UMA AULA NA UNIDIS COM A MEMÓRIA DE PETER DRUCKER, PAI DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Fonte: medium.com/teras

Usando a PwC divulgou sua pesquisa anual com as pessoas executivas da empresa em 2014, ficou imediatamente óbvio que a mudança está na cabeça das lideranças: “(…) enquanto CEOs planejam estratégias para tirar proveito das mudanças transformacionais”,  a consultoria relatou,“também estão avaliando suas atuais capacidades — e percebendo que tudo isso é válido para se reinventar”. Não é de admirar o porquê.

“A cada centena de anos, ao longo da história ocidental, passamos por uma transformação acentuada”, observou Peter Drucker em um ensaio de 1992 da Harvard Business Review.

“Em questão de décadas, a sociedade se rearranja completamente — sua visão de mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas principais instituições. Cinquenta anos depois, um novo mundo existe. E as pessoas nascidas nesse mundo não podem sequer imaginar o mundo em que seus avós viviam e em que seus próprios pais nasceram. Nossa era é um período de transformação”.

Para Drucker, o novo mundo novo foi marcado, acima de tudo, por um fator dominante: “a mudança para uma sociedade do conhecimento”.

De fato, Drucker estava antecipando esse salto monumental — para uma época em que as pessoas realmente gerariam valor mais com suas mentes do que com seus músculos — desde pelo menos 1959, quando em sua obra “Os Marcos do Amanhã” ele descreveu pela primeira vez o surgimento do “trabalho do conhecimento”.

Três décadas depois, Drucker havia se convencido de que o conhecimento era um recurso econômico mais crucial que a terra, o trabalho ou os ativos financeiros, levando ao que ele chamou de “sociedade pós-capitalista”. E logo depois (e não muito antes de morrer, em 2005), Drucker declarou que:

Aumentar a produtividade dos profissionais do conhecimento era a  contribuição mais importante que a gerência de corporações precisa oferecer no século XXI”.

Infelizmente, a julgar pelo modo como a maioria de nossas instituições é administrada, ainda estamos lutando para acompanhar a realidade que Drucker previu. Como os(as) gerentes devem alterar suas abordagens para se ajustarem aos tempos de hoje?

Aqui estão seis aspectos capazes de destacar uma liderança neste cenário:

1. Saiba quais são as informações necessárias

“É a informação”, escreveu Drucker, “que possibilita que profissionais do conhecimento façam seu trabalho”. Isso é especialmente verdade para as executivas e executivos.

O problema é que, mesmo em um mundo hiperconectado, em que quantidades infinitas de dados estão literalmente ao nosso alcance, muitos confiam nos produtores de dados — nos contadores de feijão, na força de vendas, no departamento de TI — para informar os números que acreditam ser mais relevantes.

Mas essas pessoas muitas vezes não têm ideia do que precisam informar para agregar mais valor. Uma pesquisa da McKinsey & Co., de 2014, constatou por exemplo que menos de 20% dos profissionais de TI dizem estar realmente seguros para direcionar o caminho em que podem gerar mais valor para as organizações das quais fazem parte.

“Um sistema de informação adequado deve levar executivos a fazer as perguntas certas, e não apenas alimentá-los com as informações que esperam. Isso pressupõe primeiro que executivos saibam quais informações precisam”, escreveu Peter Drucker.

2. Corte ativamente tudo que já passou do seu auge de produtividade

Praticamente toda pessoa que trabalha como executiva está ansiosa para ver sua organização inovar. No entanto, por meio de nosso trabalho no Instituto Drucker, fica claro que a maioria reluta em dar o primeiro passo necessário para criar o novo: insistindo no uso de qualquer produto, serviço, programa e procedimento que não está mais oferecendo qualquer contribuição real.

“Toda organização terá que aprender a inovar em uma base constante, escreveu Drucker. “E então, é claro, volta-se ao abandono desses apegos de produtos e serviços, e o processo começa todo de novo. A menos que isso seja feito, a organização baseada no conhecimento logo se tornará obsoleta, perdendo a capacidade de desempenho e com ela a capacidade de atrair e manter as pessoas qualificadas e com conhecimento de quem depende seu desempenho”.

3. Adote a autonomia dos funcionários

Drucker exortou executivos a promover a tomada de decisões e a prestação de contas em toda a organização desde 1954, quando ele introduziu o conceito de Gerenciamento por Objetivos. E, no entanto, há ampla evidência de que a maioria das organizações continua sendo modelo de comando e controle.

Em uma economia do conhecimento, a direção de cima para baixo é particularmente prejudicial porque os(as) funcionários(as) naturalmente sabem mais do que seus supervisores sobre os campos especializados em que operam.

As pessoas também podem saber mais sobre a pessoa cliente — suas necessidades e desejos. “Profissionais do conhecimento precisam se autogerenciar”, aconselhou Drucker. “Precisam ter autonomia”.

4. Crie verdadeiras organizações de aprendizagem

“Se o conhecimento não é desafiado a crescer, ele desaparece rapidamente”, alertou Drucker. “É infinitamente mais perecível do que qualquer outro recurso que já tivemos”. Para mantê-lo atualizado, John Hagel, co-presidente do Center for the Edge da Deloitte, diz que as empresas precisam de “novas arquiteturas” projetadas para aumentar o fluxo de informações e aprendizado dentro e fora dos muros da organização.

Tradicionalmente, o princípio organizador das empresas era obter eficiências de escala. Agora, diz Hagel, “aprendizado escalável deve ser o objetivo”.

A busca começa com a  reformulação dos ambientes de trabalho para promover a criação de novos conhecimentos — ou seja, para ir além do compartilhamento do que já é conhecido por ajudar as pessoas trabalhadoras a fazer descobertas genuínas mais rapidamente, enfrentando os desafios de desempenho juntos. Infelizmente, há um longo caminho a percorrer. Questionado sobre quantas empresas implementaram essa visão, Hagel diz: “a resposta ainda é zero”.

5. Forneça um senso de propósito muito mais forte

Pesquisa após  pesquisa revela que a grande maioria dos(as) colaboradores(as) não está envolvida no que faz. Um grande motivo é o fracasso em conectar os empregos das pessoas com um senso maior de propósito. Com demasiada frequência, a organização parece ser um fim em si mesma; nenhum vínculo significativo foi estabelecido entre as tarefas diárias da empresa e como elas servem ao cliente e a uma sociedade melhor.

“O que motiva — e especialmente o que motiva trabalhadores do conhecimento — é o que motiva os voluntários”, escreveu Drucker. Entre outras coisas, “eles precisam conhecer a missão da organização e acreditar nela”. Um salário, mesmo que gordo, não é suficiente. As organizações não podem mais esperar inspirar “satisfazendo a ganância dos trabalhadores do conhecimento”, aconselhou Drucker. “Isso terá que ser feito satisfazendo seus valores”.

6. Seja mais cuidadoso com aqueles que foram “deixados para trás”

Drucker se preocupou muito com um grupo que ele caracterizou como “trabalhadores do conhecimento ancestrais”: trabalhadores e trabalhadoras de serviços gerais. “Trabalhadores do conhecimento e trabalhadores de serviços não são ‘classes’ no sentido tradicional”, escreveu Drucker. “Mas existe o perigo de que (…) a sociedade se torne uma sociedade de classes, a menos que trabalhadores atinjam renda e dignidade”.

Ele acrescentou: “qualquer pessoa pode adquirir os ‘meios de produção’, ou seja, o conhecimento necessário para o trabalho, mas nem todos podem vencer hoje”. Mais uma vez, as palavras de Drucker se mostram pertinentes, pois os ganhos na economia do conhecimento dificilmente são compartilhados de maneira equitativa. “Nossa queixa básica com os bilionários de hoje é que relativamente pouco do valor que eles criaram chega até nós”, afirma Roger Martin, da Universidade de Toronto. Ele alerta que  essa situação é insustentável e que os altos executivos precisam controlar sua remuneração. Certamente, Drucker teria concordado. “Um negócio saudável”, escreveu ele, “não pode existir em uma sociedade doente”.

É fácil esquecer o quão profundo é o surgimento da era do conhecimento. A nossa era é “a primeira sociedade em que o ‘trabalho honesto’ não significa uma mão calejada”, observou Drucker. “Isso é muito mais que uma mudança social. É uma mudança na condição humana”. Mas, apesar de tudo isso, o que é preciso para gerenciar pessoas efetivamente, nos dias atuais, não é um mistério. Estamos neste caminho há mais de meio século.

Em sua matéria sobre a HBR, Drucker sugeriu que nossa grande transformação seria concluída em 2010 ou 2020.

Já é hora das lideranças começarem a agir como se o relógio estivesse marcando o final.

(*) Rowan Pedro de Araújo - Graduado em Administração com Ênfase em Marketing,. Consultor e Conselheiro Independente. Diretor  e Vice Presidente dos Conselhos Empresariais  de Mineração e Siderurgia- ACMinas - Associação Comercial e Empresarial de Minas, ambientalista, educador. Presidente interino da ASMAGS - Associação Mineira do Agronegócio Sustentável. Membro do Conselho de Administração da Costa & Faber, proprietário da RA Business to Business - minérios ativos. Exportação de café e carne / proteína animal. Proprietário da RA Tecnologia. Fundador do IDIS Instituto Ivone Di Spírito, destinado a ajudar crianças com síndrome de down, APAE´S e Equoterapia - Fundador da UNIDIS Universidade Corporativa Virtual