Administração: Diferença entre a Gestão de Equipes na Ambiência de Projetos X Operação Continuada

Eliezer Batista é um homem de negócios. O legado como presidente da Companhia Vale do Rio Doce e conselheiro de outras tantas grandes empresas nacionais é apenas uma das muitas contribuições na área de logística e no planejamento territorial do desenvolvimento no Brasil. Conta, por exemplo, que ajudou a elaborar o Código Florestal Brasileiro, de 1965. Acostumado a comandar grandes empreendimentos, Eliezer também se preocupa com os questões ambientais. Diz que para alcançar a meta de sustentabilidade é preciso antes de tudo o conhecimento científico de regiões que serão exploradas economicamente. Esse objetivo só será plenamente cumprido, acredita, quando a educação for a base do governo.

Qual a relação existente entre a Conferência Rio-92 e o senhor?

Eliezer: Em 1991, o sr. Stephan Schmidheiny [fundador da Avina] foi convidado pelo presidente da Conferência do Rio, sr. Maurice Strong, para fazer a Rio-92. Ele então veio para o Brasil, visitou a Aracruz, que também trabalhava com esta linha e já tinha essa preocupação de juntar floresta nativa com espécies exóticas. Isso porque a floresta nativa abriga animais e plantas, e a interação entre fauna e flora é extremamente importante. Curiosamente, a introdução de sementes exóticas pode prejudicar alguns setores, mas também pode beneficiar muitos outros. Você não vai plantar eucalipto em uma nascente. Em compensação há plantas exóticas cujo período de dormência no inverno lá fora corresponde ao período de seca aqui, portanto ela não suga água no período da seca. Então beneficia a nascente. Durante a visita, o sr. Schmidheiny foi à Aracruz e a Carajás. Ele notou que estávamos trabalhando bem, isso está no livro “Sustentabilidade”. Ele diz lá que nós já praticávamos essa combinação dos lados ambiental, econômico e social simultaneamente. (lê trecho do livro) “Eliezer Batista, na época diretor da Rio Doce Internacional, defendia o desenvolvimento sustentável antes da conferência do Rio e permanece como um de seus defensores desde então”. E viu isso realizado lá em Carajás. Aí ele teorizou toda a noção do desenvolvimento sustentável, que não é nada mais do que isso. Foi daí que saiu a Conferência da Rio-92, mas pouca gente sabe que se originou dessa maneira.

Acha que falta visão de longo prazo?

Eliezer: Sim. Mas a coisa começou a se expandir e Carajás foi construído. E, mais ainda, lá nós tínhamos um conselho de notáveis que ocupavam todos os programas de botânica, geologia, geomorfologia, e se reunia toda vez que a gente tomava qualquer decisão de agredir a natureza. E daí surgiu aquele negócio de zoneamento ecológico-econômico. Que nada mais é do que o zoneamento do território para conhecimento científico antes de você agredir para finalidades puramente econômicas. Ou associadas à economia. Quer dizer, a abertura da Amazônia sem conhecimento científico do território é um desastre. Está aí a mudança do clima e as conseqüências que já estamos colhendo dela para provar. Já dá para sentir a queda de umidade do ar no interior de São Paulo.

A palavra sustentabilidade ainda gera bastante discussão. O que o senhor pensa sobre ela?

Eliezer: Hoje tem bem mais de um milhão de árvores em volta de Carajás. O resto foi todo destruído. Então, sustentabilidade vem no decorrer do tempo. Nem a palavra ecologia existia naquela época. Foi inventada essa palavra, depois as coisas foram criando um vocabulário próprio, porque começaram a ter conceitos diferentes, um ‘economês’ do desenvolvimento sustentável. Mas tudo isso é decorrência do fundamento do desenvolvimento sustentável com uma base econômica, ambiental e social que é um pouco derivado dos dois. Quer dizer, você cria emprego no campo, você pode criar emprego de diferentes naturezas em função do que você utiliza da floresta. Hoje a conseqüência mais importante disso é que a madeira tornou-se a matéria-prima mais importante do mundo pela sua multiplicidade de usos.

"O Brasil precisa de homens e líderes da competência de Eliezer Batista, que tem iniciativa e "acabativa", que fala pouco, não promete o que não pode cumprir e sabe formar equipe de gente forte e competente. Ele trabalha, pensa e age com a pura engenharia que realiza e faz acontecer. O exemplo meu hoje; é a competência que a VALE implantou o Projeto Carajás sob o comando de Eliezer. Quem  não aplaude a magnitude dessa obra, 100% filha da nossa Engenharia Nacional?  Está provado que temos muitos engenheiros de 1a linha, de categoria mundial e Eliezer valoriza esse nosso patrimônio brasileiro , como ninguém!  (Antônio Ermírio de Moraes)

Fazer Gestão de Equipe em projeto é diferente de fazer esta mesma gestão em uma operação continuada, pois em uma ambiência de projeto, a referência é o tempo de entrega, premissas e foco no target (alvo do projeto) que reúne o próprio tempo, qualidade e custo. Na operação continuada é a rotina do que foi programado para produzir e o desenvolvimento de rotina e o seu planejamento estratégico, e os planejamentos e planos funcionais.

Em projeto as decisões são tomadas em uma situação constantemente dinâmica e treina consequentemente o raciocínio do Gerente de Projeto para este modelo de ação, o estado mental para agir . Os riscos do projeto são , bem diferentes de uma operação continuada. Este é um processo, que traduz uma ambiência puramente natural e plenamente adaptável, que se forma, relativizando o estado mental citado, atrelando pensamento avante e cumprimento de prazo. Notem que há uma consolidação filosófica, cultural traduzida em linguagem comum de projeto formando a sua orientação de iniciativa (avante e dinâmica) . O enunciado é o vamos em frente! Esta é uma característica forte da identidade e como se comporta as equipes de projeto. Os profissionais de projeto adoram desafios. Eles são determinados, corajosos e arrojados. Não que os da operação continuada também não sejam, a questão; é a diferença entre a natureza das suas missões e ambientes um do outro, ou seja, o trabalho em que atuam, produzem e estão pré determinadas. O Projeto Carajás foi dividido em implantação-pré operação e operação. Isto foi muito bem pensado, liderado, ordenado e coordenado. Era a 2a passagem de Eliezer Batista no comando da empresa, com apoio total do General Figueiredo e a formação de uma equipe brilhante para implantar, pré operar e operar o Projeto Ferro Carajás, que era o que se falava em termos mundial da mineração no século entre o final dos anos 60 a 1990.

AS PESSOAS DE PROJETOS E PRÉ-OPERAÇÃO, SÃO HABITUADAS A PRESSÃO E PRAZOS :  As pessoas de projetos e pré-operação, se habituam perfeitamente neste ritmo e são entusiastas deste ambiente. O Gerente de projeto em situações assim, tem a responsabilidade diferenciada, dentro deste clima dinâmico de planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto sob a orientação do tempo . Algumas habilidades são indispensáveis. Principalmente a liderança com uma direção firme e clara que define o ritmo. A ida veloz dos objetivos, metas e senso de urgência aguçado são comuns nos projetos e nas pessoas desta área. A visão sistêmica sistêmica, ser holístico, dinâmico e habilidoso comunicador para ter sucesso. Estes fatores levam ao ambiente de gestão e execução unidos por motivação e a inspiração de atuar com eficiência. Tudo isto, é que integra o esforço coletivos, na busca da equação do projeto dentro do que é esperado da maximização do rendimento das pessoas. A equação do projeto é algo inspirador e contagiante. Representa a palavra comum, e bastante pronunciada neste ambiente, que é avanço físico. A comunicação, a linguagem do projeto é ditada pelo seu avanço e desenvoltura.

A EQUIPE EM AMBIENTE DE PROJETO E PRÉ OPERAÇÃO TEM UMA TENDÊNCIA DE INTEGRAÇÃO CADA VEZ MAIOR, À MEDIDA QUE O AVANÇO FÍSICO SE DESENVOLVE E O GERENTE DE PROJETO MOSTRA LIDERANÇA, CONFIANÇA, SEGURANÇA E ÊXITO :  A medida que a liderança do gerente

e a gestão da equipe amadurece, alinham-se as expectativas, iniciativas, otimismo, ousadia e energia profissional, que vencem os riscos e os desafios. O que se nota é a importância cada vez maior da habilidade de comunicação exigida nos projetos; e esta comunicação atinge um nível de fluência espetacular, motivadora produtiva conduzida pela liderança e gerência. Pesquisas já mostram que o Gerente de Projeto tem de 70 a 80%, de seu tempo e energia dedicado à comunicação. Esta relação com certeza, visa assegurar o avanço do cronograma e não descuidar do tempo de entrega do projeto. O tempo, conforme mencionado é a referência de sucesso de um projeto que, se alia aos indicadores de custos e qualidade, formando os três indicadores que medem a competência de um gerente e equipe. Isso está bem arraigado nas pessoas habituadas nesse ritmo.

O SENSO DE URGÊNCIA É UMA LINGUAGEM COMUM NOS PROJETOS E PRÉ OPERAÇÃO , PRINCIPALMENTE NO INÍCIO E FIM, DO MESMO:   O senso  de urgência sempre será maior, em relação à uma operação continuada. Há exceções é claro! Mas na atmosfera e clima de projeto, os dias ficam curtos, o cronograma anda por minuto e a filosofia de gerenciar, só tem uma resposta prática, que é o pensamento e ação avante, ou a indagação constante: onde  vamos melhorar o avanço físico? A atenção com os riscos? O que fazer para melhorarmos ainda mais o nosso desempenho? Como está o moral da equipe? Qual o nível de satisfação da equipe? Quem está se destacando com potencial ascendente? E os custos? Onde há risco de atraso? Neste clima é evidente que um projeto só anda bem com comunicação, liderança e dinâmica em uma rota da administração firme, estimuladora e avante.  A gestão de equipe cada vez mais integrada é refletida no melhor desempenho, no do dia a dia e no entendimento mútuo de comunicar e obter informações. Estas ações é que formam e consolidam a forte relação bilateral no ambiente organizacional dos projetos. As ações se integrando permanentemente e conduzidas pelas equipes.

Esta é também uma das diferenças da operação continuada, onde há vários departamentos com missões diferentes, tais como administrar, produzir, manutenir comercializar etc. Projeto é fazer e construir uma coisa só para entregar no prazo, qualidade e custo e pronto! Mas com dimensões especiais e com responsabilidades e grandezas sérias e especificas. As pessoas entram sabendo que vão construir e entregar um projeto operando; e principalmente os grandes projetos. 70 a 80% tem sido o tempo de um Gerente de Projeto, dedicado para comunicação com sponsor, stkhoderes, fornecedor, vizinhança, equipes, partes interessadas etc. Dependendo do porte do projeto, e ele ainda tem de lidar com autoridades de todos os níveis, órgãos municipais, estaduais, federais, visitantes nacionais, internacionais, jornalistas, fiscais, fiscalização ambiental, trabalho, mídia etc. Vai necessitar nestas situações, de um staff competente, assessores e equipes para este fim, capacitadas e alinhadas, até em traçarem políticas de níveis corporativo estratégico. Comunicação interna e externa, marketing empresarial, institucional e endomarketing, capaz de fortalecer a comunicação interna e externa da empresa e as suas linhas de base corporativa e aporte da empresa neste sentido.

COMUNICAÇÃO INTERNA E FORTALECIMENTO DE ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO) : Ao Gerente cabe a função de disponibilizar recursos, tecnologia, site de comunicação, Internet e Intranet, equipamentos visuais em formato digital na entrada da empresa, restaurante e anexos. Criação de jornais internos, transparência, quadro de gestão a vista, divulgação de instruções, eventos, cronogramas, calendário corporativo, decisões e definições que tratam do projeto. Reuniões efetuadas, divulgação de seus produtos, decisões e outros meios, desde que agregue valor a comunicação interna, externa e de interesse da Gestão do Projeto e a sua finalidade no processo. O recomendado é que haja uma ampla comunicação estruturada e um máximo alcance e efeito ou resultado esperado na dimensão corporativa direta. Endomarketing é uma ferramenta poderosa. Muitas vezes algumas orientações corporativas padronizam essas comunicação das cores de logomarca, formato e até teor de e-mail´s etc. Isto é variado de empresa para empresa. 

AS QUALIDADES FUNDAMENTAIS PARA O GERENTE DE PROJETO / PRÉ OPERAÇÃO :  É inegável que os atributos do gerente tais como: como liderança, coragem, ética, saber comunicar, negociar, honestidade, integridade, lealdade, automotivação, pró-atividade, autoconfiança, estabilidade emocional, maturidade, tolerância, flexibilidade, dentre outras, fazem parte de todo suporte que coordena o seu agir. Esses atributos fortalecem a sua responsabilidade que comporta os mais diferentes tipos de decisões, iniciativas e contatos, que se fazem necessário para cumprir as atribuições do cargo. O desafio maior é integrar e harmonizar as funções do negócio com liderança, diante as variáveis presentes neste processo dinâmico, mutante, competitivo, globalizado que vivemos no século XXI e que insere os projetos naturalmente.

Um gerente que cuida de equipe de projetos tem como missão, além do fator qualidade citado, trabalhar como educador (coach) delinear o seu caráter holístico, ser hábil, justo, transparente, negociador, dialogar francamente e abertamente. Dar feedback e finalmente compartilhar e cultivar um ambiente de aprendizagem no qual as pessoas tenham liberdade para cometer erros justificáveis e compreendidos sem punições posteriores. Os elogios nunca devem ser esquecidos, e devem ser feitos sempre em público. O feedback que visa a correção de erros individuais ou em grupo, devem ocorrer sempre em particular e em ambiente isolado. Esta postura ética e respeitosa do Gerente, o engradece em qualquer situação relativa a gestão de pessoas e faz parte inclusive, da educação e postura de líder. Isso se aplica nas relações humanas de um gestor em qualquer ambiente das empresas do mundo inteiro.

A ATMOSFERA DE TRABALHO DE PROJETOS / PRÉ OPERAÇÃO GERA TURBULÊNCIAS, IMPASSES E CONFLITOS NATURAIS: Em uma atmosfera de projeto é impossível não conviver com as cobranças, senso de urgência e certo estresse em razão do tempo de entrega. É natural o surgimento de conflitos e ruídos de comunicação. Nessa situação, o decisivo é a liderança, saúde emocional, física, resistência ao estresse e habilidade de administrá-los e manter o clima produtivo e harmonioso. O gerente é pago também para pacificar os nervos ou dominar a carga da tensão emocional e estado de comportamento da equipe. Os nervos alteram e a atmosfera esquenta. Isso ocorre onde há pressões de cumprimento de prazo, produção, ritmo de projeto. Essas coisas são comuns em uma missão de target e atingimento de objetivos. Um gerente de projeto preparado é habituado a dominar conflitos. Sabe que é avaliado, pelo prazo, qualidade e custo. Este é o foco que o deixa bem avaliado e estará o evidenciando nas relações de sua gestão, sincronismo e integração de recursos humanos, financeiros, materiais. Gerenciar é comandar, medir e harmonizar tudo isso, de forma que gere resultados, saúde organizacional e sustentabilidade de gestão. No ambiente de projeto esta carga estará sempre comprimida. Falo o tempo, para fazer tudo isto; é limitado, o que é mais uma grande diferença; entre com a operação continuada, onde o tempo é continuado....

A LIDERANÇA COM TEOR DE CARISMA, FORÇA, DETERMINAÇÃO, CONFIANÇA MÚTUA E COMUNICAÇÃO CONSOLIDADA NA AMBIÊNCIA DE PROJETOS / PRÉ OPERAÇÃO:  O gerente eficiente é aquele que cumpre procedimentos e age com rapidez, mas utilizando-se da liderança com a finalidade de promover a aderência da missão e da equação do projeto, para dominar gerencialmente prazo, qualidade e custo. Transmitindo esses fatores no comportamento das pessoas. Essa é a condição que faz atingir metas, objetivos e competitividade. Isso é conquistado com empatia e habilidade, ao trabalhar o lado individual e coletivo de equipe. Sabendo tratar e se comunicar adequadamente com as pessoas, o que faz nascer naturalmente uma relação de carisma entre líder e liderados, recíproca, bilateral e harmoniosa. Nascendo o carisma gerencial, que tanto agrega, otimiza e humaniza uma administração é criada uma atmosfera de saúde organizacional e administração humana e competitiva. Essas relações de carisma gerencial são bem mais comuns nos projetos, e com certeza, enriquece a gestão das pessoas. Porque fortalece, inspira a confiança organizacional sob todos o aspectos e finalidade que primam pela saúde das relações de trabalho e o bem estar de líder e liderados da empresa.

A GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETO / PRÉ-OPERÇÃO: As equipes de projetos passam por entrevistas, para ficar bem claro, as atribuições do cargo que vão exercer e seus compromissos ao serem admitidas. O procedimento padrão das empresas, como ocorre também em operação continuada. A competição é fator presente nas organizações e isso se reflete na concorrência por profissionais. Agregar, desenvolver e reter o capital humano ou intelectual do indivíduo, tornou-se imperativo para o sucesso de determinados projetos. Principalmente em função das complexidades, quando os resultados dos profissionais, saem acima do esperado no desempenho relativo a tempo, custo e qualidade, ou seja, dão peso de avaliação diferenciados. Profissionais de projetos, dentro de uma economia aquecida, muitas são bem mais remunerados e disputados. Havendo enquadramento no plano de avaliação do desempenho individual e coletivo das pessoas. A meritocracia e a utilização dos meios, iniciativas e políticas corporativas de recursos humanos de remuneração fixa, variável ou bônus especiais etc. Devem ser acionados com agilidade para a manutenção ou retenção dos empregados considerados estratégicos para o sucesso do projeto.

Ao usar esta prerrogativa gerencial. Eleva-se o moral dos empregados, senso de justiça e reconhecimento profissional. Outra realidade da gestão de equipe é o remanejamento e a movimentação de pessoas, por evento e interesses comuns. Ocorre geralmente quando o projeto identifica posições adequadas ao melhor rendimento de determinadas pessoas, assim como surgimento natural de líderes, habilidades e desempenho diferenciado. Ao gerente cabe, através de sua autonomia efetuar este processo com a finalidade de agregar valor , promover o crescimento humano e profissional, elevar a produtividade, competitividade e resultados. Há também situações voltadas a promover substituição, desligamento e entrevista de futuros membros da equipe, quando houver essas necessidades na ambiência devidamente identificadas.

A GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETO E PRÉ OPERAÇÃO - DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO - CRESCIMENTO PROFISSIONAL: O gerente em de projetos identifica claramente a necessidade de treinamento comportamental e técnico da equipe. Alguns indivíduos, possuem necessidades diferentes um do outro. A sua liderança, e expertise, é que vão definir as prioridades e montagem de grades de treinamento especificas ou coletivas, e geralmente conduzidas depois de sua aprovação pelo staff ligado à gestão de pessoas de forma lapidar habilidades e utilizá-las de melhor forma no quotidiano. O potencial humano e profissional combinados, é tido como capital intelectual e o gerente tem de tratar bem deste ativo para sustentabilidade do negócio. Inclusive formar novos líderes e enfatizar a sucessão e preparo estratégico das pessoas.

A NATUREZA DOS PROJETOS - GESTÃO DE PESSOAS COMUNICAÇÃO INTERNA - EXTERNA, CLIMA ORGANIZACIONAL, SÃO PONTOS DE ATENÇÃO DO GERENTE DE PROJETO:  A gestão de equipe em projeto focaliza a comunicação como grande força organizacional que  assegura o sucesso do projeto, e que leva ao crescimento humano. O mesmo capaz de sincronizar com atitudes da liderança, produção do espírito de equipe de um lado e a valorização do individual do outro, que se fundem em um só comportamento de trabalho, e esforços que visam a saúde e a realização do Projeto conforme planejado. Essa relação, eu diria, se traduz ou resulta no maior orgulho profissional, que se aloja naturalmente no emocional das pessoas e em tudo aquilo que que se vive durante o projeto. Esta é talvez, seja a maior diferença entre trabalhar em um projeto e uma operação continuada , assim como gerir uma equipe nesse ambiente e perceber estas diferenças. O projeto dependendo do seu porte exige mais do gestor, em em função da força realizadora, que se mede pelo tempo. O mesmo tempo que determina o início, meio e fim, sendo este último a entrega para a operação continuada. O projeto tem vida curta e obriga uma comunicação diferente, gestão dinâmica, iniciativas assertivas, melhorias e eficiência para caberem no curto espaço do tempo determinado, onde justamente estará residindo o sucesso ou fracasso seu e da equipe. 

EXEMPLO / EXPERIÊNCIAS QUE VIVENCIEI NAS FASES DE PROJETO - PRÉ OPERAÇÃO X OPERAÇÃO CONTINUADA - PROJETO CARAJÁS - COMO PROFISSIONAL E ACADÊMICO : Tomo como exemplo minha trajetória profissional , quando cheguei pela VALE no Projeto Carajás em 1980 durante a sua implantação e Pré Operação em plena floresta amazônica. A missão era construir na maior província mineral do planeta localizada em Serra dos Carajás no PA a infraestrutura de uma mina para extrair inicialmente 25 milhões de toneladas de minério de ferro / ano, beneficiar e transportá-lo comercialmente, através de uma moderna ferrovia de 892 Km, ligando a estrutura do porto de Ponta da Madeira em São Luís do MA, compondo desta forma um alto sistema logístico integrado de mina, ferrovia e porto. Este projeto foi financiado por banco internacional e nele foi inserido padrões de proteção ao meio ambiente nos mais rígidos requisitos que já se viu na mineração brasileira. Projeto liderado por Eliezer Batista, presidente da Cia Vale do Rio Doce. As reservas de minério de ferro estimadas eram da ordem de  7 bilhões de toneladas no corpo norte, e 11 bilhões de toneladas no corpo sul, totalizando 18 bilhões que exploradas a um ritmo de 40 milhões de toneladas/ano. Tinha garantido minério para 450 anos. Em 1985 o projeto foi entregue. Atuei de 1980 a 1993 na mina de Carajás, passando pelas áreas de materiais e supervisão geral de logística de abastecimento de diesel e controle de paióis de explosivos (dinamites e assessórios de detonação) e posteriormente, de 1993 a 1998 atuei na Estrada de Ferro Carajás como Administrador de Suporte Operacional do Distrito Ferroviário de Parauapebas PA (Gerente Técnico Administrativo) . Estive nos ambientes de projeto, pré operação e operação continuada, e pude observar essas diferenças mencionadas. Posteriormente cursei pós graduação e mestrado. As escolas ensinam essas diferença, entre projeto x operação continuada. Os recursos e as informações ilustram muito bem. Mas só a experiência prática é capaz de mostrar de fato, a diferença dessas duas condições. Às vezes penso que a grandeza do Projeto Carajás e as experiências vividas neste sentido me fizeram maximizar esta diferença e essa conclusão que não é só minha. As outras pessoas que ali estiveram têm o mesmo pensamento meu. Isto é um misto de curiosidade para entender. São percepções idênticas ou pares / padronizadas? Coincidências? Pergunto sempre isto para as pessoas que ali estiveram; e a cada ano que passa. Admiro mais estas mesmas opiniões.

A MINHA OPINIÃO / CONCLUSÃO SOBRE A IMPLANTAÇÃO, PRÉ OPERAÇÃO E OPERAÇÃO DO PROJETO CARAJÁS :

O que tenho a ressaltar é o lado profissional dos grandes projetos, que foram bem sucedidos, ao depararmos, constatarmos e sentirmos sob todos os aspetos técnicos e de gestão, a força da teoria aplicada. Força esta que possibilita o êxito da entrega no tempo certo. A conquista do trabalho em equipe que tanto valoriza o crescimento humano e profissional (holismo) , ou até mesmo a forma com que as pessoas unidas se comportam realizando e vencendo grandes desafios. Refiro ao orgulho que esses feitos proporcionam às pessoas trazendo a certeza, de que ajudaram a construir e realizar algo grande, e importante para a nação, através do trabalho individual e coletivo. Isto é mesmo gratificante. O projeto tem este lado construtivo que é fantástico! Em uma operação continuada a realização de rotina é toda demarcada, e não lhe proporciona sentimentos individuais e nem em equipe neste grau, que comparo ou me refiro agora. Comparando estas duas naturezas organizacionais, inclusive bem dependentes de sucesso uma da outra. O Projeto Carajás foi o pioneiro em adotar técnicas e investimentos em proteção ambiental de vanguarda, em padrões não visto na época nas outras mineradoras. O conceito de Desenvolvimento Sustentável, foi inspirado em Carajás. Foi o único empreendimento de magnitude do governo que sobrou dinheiro -US$ 1,4 bilhões, entregue no tempo certo, e que teve uma implantação, pré operação e operação exemplar em todos os sentidos.

(*) Rowan Pedro de Araújo - Graduado em Administração com Ênfase em Marketing, Pós Graduado em  Gerência de Projetos, pós Graduado Economia Local com Ênfase em Desenvolvimento Sustentável, Pós graduado em Gestão de Pessoas (EAD) . Consultor e Conselheiro Independente. Diretor Pleno e Vice Presidente do Conselho Empresarial de Mineração e Siderurgia- ACMinas - Associação Comercial e Empresarial de Minas, ambientalista, educador. Presidente  interino da ASMAGS - Associação Mineira do Agronegócio Sustentável. Membro do Conselho de Administração da Costa & Faber, proprietário da RA Business to Business - minérios ativos. Exportação de café e carne / proteína animal. Proprietário da RA Tecnologia. Fundador do IDIS Instituto Ivone Di Spírito, destinado a ajudar crianças com síndrome de down, APAE´S e Equoterapia - Fundador da UNIDIS Universidade Corporativa Virtual